沈阳金石滩旅游集团有限公司(以下全称集团公司)坐落于享有国家旅游度假区、国家风景名胜区、国家滨海地质公园、国家5A级景区四项桂冠的辽宁省大连市金石滩。集团公司竣工了以文化博览广场为核心的人文景观观光集群、以滨海国家地质公园为核心的自然景观观光集群、以十里黄金海岸为核心的海岸休闲度假集群、以交通餐饮购物为核心的景区设施服务集群。集团公司作为一个国有旅游研发服务公司，正式成立13年以来的较慢发展，除了归功于各级政府营造的较好的旅游环境、自身旅游项目大大升级改建、干部职工的大力希望外，从管理视角看，其中一个最重要原因就是企业主动、有效地用于适合的管理工具，并且创意地前进各种管理工具的有机融合。
一、有所不同发展阶段用于的管理工具及融合1.生存期管理工具的融合应用于生存期(2000年-2005年)期间，旅游市场发展还过于成熟期，整体上正处于旅行社主导市场的态势，散客数量很少，在区域内基本上不不存在市场竞争。这时集团公司必须解决问题的首要问题是如何存活下去;同时考虑到如何理顺企业的管理程序，以确保政令的通畅。因此，此阶段目标管理和ISO9001质量管理体系这两个管理工具转入了管理者的视野。目标管理法是用财务指标已完成情况取决于辖下企业经营业绩，从而还清奖励的考核机制。
ISO9001质量管理体系目的提高服务质量和游客满意度。前者对于调动辖下企业的积极性，已完成年度经济指标起着了大力的起到。
然而这一考核模式对质量体系确认的过程指标关注度较低，展现出为服务质量的稳定性较强。尽管如此，这两种工具的用于，在特定的历史时期，仍充分发挥了理应的起到，协助集团公司成功渡河了生存期。2.发展初期管理工具的融合应用于发展初期(2006年-2010年)，周边具备影响力的旅游项目相继竣工并投放运营，集团公司面对的市场竞争态势空前激化。为突破竞争瓶颈，保证集团公司业绩快速增长，集团公司管理者主动引进了战略管理业绩考核工具均衡计分卡。
自此，公司打开了以均衡计分卡为主导的管理工具融合探寻之路。均衡计分卡就是指财务、客户、内部运营、自学与茁壮四个维度，将的组织的战略实施为可操作者的取决于指标和目标值的一种绩效管理体系。均衡计分卡仅次于的特点是，它可以被有效地映射到公司战略规划、集团管控模式、管理流程与的组织构架、人力资源管理与企业文化等模块中。
ISO9001质量管理工具在以均衡计分卡为主导的考核框架内寻找了过程管理构建的路径，构建了两者有效地接入。管理工具融合的优势更进一步获得反映，奠下了均衡计分卡在管理中的核心地位，对企业管理水平的提高充分发挥了助推器的起到。3.较慢发展期管理工具的融合应用于较慢发展期(2011年至今)，随着集团公司四大产业集群初具规模，海昌、鲁能、万达等企业建设的景区也陆续投放运营，景区的竞争渐趋白热化。
如何通过有效地提高管理水平来消弭竞争压力，通过运营质量的提高来消化成本剧增的问题和企业文化的落地等，沦为管理者急需解决的问题。自此，以均衡计分卡为主导，以KPI(企业关键绩效指标)、全面支出管理和ISO9001相配合的多工具融合模型以求创建。主要特点：以分级均衡计分卡考核框架(集团公司级、总部中心级和分子公司级)居多线;基于各级均衡计分卡所建构的个人KPI考核模式为辅助线;以ISO9001指标和支出指标为融合线。
目的解决问题有所不同产业类型辖下企业对集团整体贡献生产量的取决于问题，强化集团公司考核的内部公平性，从而提高各层级的积极性和创造性。二、管理工具融合产生的效果1.经济实力强化自奠定以均衡计分卡为主体考核框架以来，集团公司的经济实力、运营质量、品牌影响力等皆获得了长足发展和变革。集团公司年平均招待国内外游客多达500万人次，旅游收益及利税年平均增长速度多达20%。
产品品牌由生存期的单一品牌扩展到较慢发展期的集群品牌。品牌影响力已沦为承托集团公司较慢发展的最重要引擎。2.客户价值突显通过管理工具的有机融合，构建了1+12的协同效应。
比如，客户满意度调查工作由原本ISO9001流程继续执行层面掌控，跃居至集团战略整体层面掌控，游客对集团公司旅游产品的认可度大大上升，重游亲率超过25%以上。品牌影响力较慢提高，金石滩国家地质公园被美国CNN选为2012年度中国美丽的40个景点之一。
3.内部掌控增强均衡计分卡和全面支出管理的融合，增强了对经营成本的时效调控，战略实行的风险获得有效地掌控。近年，以《全面支出管理规定方案》施行为标志的内控计划的实行，在费用掌控等方面皆获得了有效地改良和优化，比如原财务计划与实际有较小差异的异常现象基本上以求避免，也为集团公司战略资源的合理配置获取了客观基础和决策依据。4.均衡管理机制显出一是战略目标如期构建，例如公司十一五期间的旅游总收入、计划构建固定资产投放总额和产品改版计划等全部目标皆如期超额完成。
二是财务目标与非财务目标构建实时提高。2008年至今，关键财务指标平均值完成率从101%提高至108%，游客满意度从90%提高至98%，客户档案完善亲率从75%提高至100%。三、如何构建管理工具融合用于1.以发展原动力推展工具自由选择应用于求生、谋发展是管理工具融合用于的内在动力。
另辟蹊径、思变是一个的组织由小变大、由弱变强的有效地路径。随着集团公司由生存期过渡到成长期，客观上拒绝企业自身管理模式适当地由机会快速增长型向规范发展型改变。集团公司以均衡计分卡为主导的管理工具的融合用于，正是迎合企业规范发展的一个战略措施，也是转录企业内在动力、强化的组织再造能力的一个关键突破。
2.具体管理工具融合的方向首先，要能有效地承托企业的发展战略目标。集团公司通过创建以均衡计分卡为主导的业绩考核框架，通过多工具探讨于战略目标，构成助推企业又好又慢发展的系统力量。其次，要相符企业生态系统。以均衡计分卡为主导的业绩管理工具的融合，使企业管理由原本主要依赖行政传导模式，向主要基于内在流程传导模式改变。
最后，侧重工具内在逻辑关系的交会。基于企业战略，通过战略地图和均衡计分卡的四个维度框架，勾勒出有影响企业战略顺利实行的因果关系链、关键经济利益价值驱动因素，据此设计战略关键目标、集团公司各级均衡计分卡可行性框架。通过全面支出工具对均衡计分卡四个维度所用资源经济合理性评价，得出结论涵括四个维度的财务预算目标值，从而构成三级均衡计分卡。
同时个人KPI业绩考核模式不具备了设计前提和实行基础。3.管理工具融合要构建三结合(1)与管理基础结合。任何管理工具的用于都有其特定条件的约束。
因此，企业在引入每一个新的管理工具前，要按工具适用性及给定性原则展开。如，随着企业发展壮大和管理基础的大大夯实，企业综合管理素质的大幅度提高，一个目的增强财务掌控的全面支出管理工具的引入就不具备了更为不切实际的实行基础。
但较其它工具的引入而言，全面支出管理工具在均衡计分卡应用于后期引入就更为稳健不切实际。(2)与阶段发展目标结合。基于集团公司在发展初期奠定的由粗放型管理向精细化管理改变以及向管理要效益的总战略拒绝，明确指标导向做出了主动调整。比如，考核权重及非财务指标与财务指标权重比的调整，由启动期的7:3调整为6:4。
其次是指标调整，财务维度指标减少了存货周转率;非财务维度指标减少了法规、制度及重点工作继续执行。(3)与企业文化建设结合。管理工具的引入和融合过程，也是企业文化大大摒弃的过程，两者相辅相成、相互促进。
一是在工具的引入过程中侧重员工的参予和主人翁意识的培育，从而提升员工对工具的认知度、继续执行的主动性和成功率。二是在通过系统辨别企业发展脉络的基础上，构成服务建构价值这一核心价值观和创意发展，人与自然共赢的企业精神，以此汇聚人心，构成较好的舆论氛围和向下的不道德动机，从而最大限度地增加工具融合的交流成本。(4)与奖惩还清结合。
均衡计分卡如何计分，并且怎样和奖励挂勾，是均衡计分卡业绩考核体系能否顺利实行的重要环节，也是工具融合能否落地的关键。为此，集团公司在汲取其他企业成功经验的基础上，融合企业实际，制定了《沈阳金石滩旅游集团公司绩效考核细则》，并将考核结果运用于各层级经营主体的薪酬还清，从而使工具融合的功效更进一步获得突显。
四、管理工具融合的问题及策略一是工具之间的内在交会程度尚待更进一步强化。比如各级均衡计分卡财务维度设置了财务指标，但由于各责任主体对公司财务结果实际影响的差异使其支撑的权重较难做到，从而使其KPI设置的个人所支撑的财务指标的权重的精准性也受到了影响，即影响了均衡计分卡与KPI这两大工具在的组织绩效层面和个人绩效层面上的精准交会。二是均衡计分卡作为主体考核框架，在实践中因对均衡计分卡了解和掌控的差异，往往不会经常出现短期指标少于长年指标、迟缓指标少于前置性指标的偏向，其评价价值毫无疑问将受到影响。为适应环境企业经济转型升级及提高工具融合功效的现实市场需求，我们指出下列问题须要更进一步研究。
一是以稳健理念统率管理工具的融合。在客观分析企业经营管理市场需求的前提下，对将新的引入的工具所持慎重的态度，有针对性地自由选择，在应用于中要灵活性，绝不削足适履为工具而工具，陷于机械主义泥潭。二是构建IT技术与考核工具的融合。
基于大数据时代的客观拒绝及提升工作效率的必须，创建数字管理系统势在必行。三是逐步招揽新的管理工具，使以均衡计分卡为主体的考核框架更为完备和高效。
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